张勇比张勇：做餐饮品牌运营，是体量规模化好？还是产品极致化好？

   海底捞的老板和新荣记的老板都叫张勇，但有趣的是他们的经营理念完全不同。海底捞要的是拼体量，要的就是铺天盖地，所以人家连关店，都是300家一起关。号称米其林收割机的新荣记张勇追求品质美食，产品极致化，新荣记做26年才30家店，您觉得哪个好？

   郑老师观点：餐饮酒店赛道，跑得久才是最关键的，要理性选择适合自己的。

   向海底捞张勇学习体量规模化运营：品牌、成本、团队、系统

   1.0 家庭制运营， 在海底捞的发展历史中，海底捞刚开始开分店的时候，也用了“家庭制”，即中央集权制。海底捞创始人张勇亲自上阵，用亲情激发员工的服务热情。结果10年下来，海底捞才开了7家店，但已经足够把老板累个半死。没有办法开更多的门店，也就意味着没有火锅商业的流量。

   2.0总部大小区制：海底捞开始进行拓店调整，重新设置架构，分成三个管理层级：总部管大区、大区管小区、小区管门店。此次调整以后，门店扩张速度开始提升，门店数量从7家增加到39家。但是随着门店数量增加，三个管理层级，导致领导太多，决策缓慢。

   3.0总部教练餐厅制：海底捞再次进行组织调整，裁掉大区、小区，只保留门店一个层级，下放权力，挑选经验丰富的店长出任给“教练”，直接指导各个门店的运转。此时海底捞进入下放权力、以业务为导向，门店运营为中心的独立小单元管理模式。以独立门店为中心的同时，引入“计件工资”和“末位淘汰”，调动单一门店和员工的积极性。但是“末位淘汰制”也带来了自我门店的左右手互博，相邻门店间的过度竞争。

   4.0总部-教练-抱团组织-餐厅制： 为了解决门店内耗问题，2016年，海底捞再次重组内部架构，引进了“抱团小组”这一组织：分布于同一地区的5至18家门店组成一个抱团小组，自行选举“组长”，实行利益绑定与区域自治。这样“放权搞活”的效果立竿见影，海底捞门店数量从176家激增到768家。

   新荣记张勇学习产品极致化运营：追求品质的美食

   张勇（新荣记餐饮管理集团创始人）做品质中餐的民族品牌，价格背后是品质，品质背后是付出。我们做不大，但希望活好一点，活久一点。企业一步步走下来，我也希望走得更远，这几年做的事也是一直围绕这个愿景。

   米其林收割机

   新荣记成立 26 年，在全国只开了 30 家店，跟海底捞完全不是一个级别。但是，他却摘得米其林 11 颗星，是中国内地唯一一家米其林三星中餐品牌。而且，一家公司的同一品牌在不同城市都能摘得米其林，这在全世界范围内也是非常罕见的现象。因此，餐饮行业人开玩笑称张勇和新荣记是“米其林收割机”。

   对于品牌和团队分享两种情怀：

   1，我纯粹为美食去做，我喜欢美食，我会做一辈子美食，我这是一种情怀

   2，团队也是种情怀，就是怎么去对他负责。你能让更多的人幸福就叫伟大吧，我能够把身边的人培养好，能让他们开心

   张勇：我就想自己能够在厨房里面做菜给客人，这家餐厅不以盈利为目的，客人喜欢、认同，就像一个画家要有人欣赏，一个餐厅给客人的感受，一定要有温度，不能冷冰冰的。不是烤鸭烧个炉子就是烟火味，食物的温度、人的温度、器物的温度，都很重要。我追求米其林，这是餐饮人的荣誉，但我更喜欢吃那些开了几十年的苍蝇馆子，那里有更人间的烟火味

   餐饮酒店赛道，跑得久才是最关键的

   谁对谁错？两家企业都没有问题，一个要的是全国做大，体量规模化，一个要的是做强，产品极致化。问题来了，您怎么做？选择合适自己现阶段的商业模式，有了成功的方法论和案例，最终跑得久才是最关键的。

   引用：美团王兴曾接受《财经》杂志采访的时候，有过这样一段经典对话：

   主持人说外界的声音质疑：美团是靠等待成功的。

   美团王兴：“一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过“不可胜在己，可胜在敌”，不是我们打倒了对手，是他们自己绊倒的。同时，美团在用户从PC向手机迁移时，提供了更好的用户使用方式。同时我们一开始就IT化了，每一个订单的服务成本是比携程低很多的。所以，你理解以客户为中心就是理解业务的本质和关键。《孙子兵法》还有一句话“胜可知，而不可为”，你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。”

   一家公司成长到某个阶段的行业领先公司，需要的恰恰是耐心和时间，创业的路上，跑得久才是最关键的。

   送给在路上的餐饮酒店的人共鸣。

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