雷军对金山做了什么？

   组织变革对于企业来说，已经不是一道选择题，而是一道必答题，企业家更多应思考如何能确保组织变革的顺利推动，而非变革的必要性。

   2021 年，在小米成立十周年主题演讲中，雷军做了“我的梦想 我的选择”主题演讲。雷军提到，他除了作为小米的创始人外，还有另外一个身份：金山集团董事长。在金山的这一段旅程，他概括为情义无价。那么，雷军到底在金山做了什么，让一个曾经士气低迷、濒临倒闭、收入不足 10 亿元的企业，仅用了 10 年成长为营收超 120 亿元的企业？了解雷军的变革方法，或许能为很多处于发展期、转型期的企业提供一些转型变革思路。

   01

   一张纸的金山改造计划

   在一次核心高管的会议上，雷军用一张白纸，写下了他对金山的改造计划，并发布到他的微博。

   1. 关停并转。聚焦 WPS、网络游戏和金山毒霸三大核心业务，退出所有无关业务。

   2. 包产到户。把事业部子公司化，授权子公司管理层直接决策，并制订管理层持股计划，同时积极引进外部投资者，鼓励子公司在合适时机单独上市。

   3. 放水养鱼。着眼公司的长期发展，放下短期的业绩压力，坚定推动公司全面转型移动互联网。

   4. 腾笼换鸟。在聚焦主业后，用腾出的资源重新布局未来10 年的新业务，All-in-Cloud。

   5. 筑巢引凤。人才是把企业做好的根本，“内部提拔 + 外部引进”，把团队建设当作头等大事来抓。

   从管理逻辑的角度，对雷军的改造计划进行拆解后重组，发现他主要开展了以下变革举措。

  

   第一，战略聚焦。关停并转和腾笼换鸟，实际上就是对金山战略进行系统梳理，重新聚焦资源到核心业务上，并投入资源布局到未来 10 年的业务中去。

   第二，组织变革和长期激励。“包产到户”最早是安徽小岗村农民首开先河，邓小平总结并推广到农村改革中的一句话。从管理的角度去拆解，实际上就是给予员工充分的授权和超额利润的分享，从而极大地调动组织和个人的积极性。

   第三，绩效变革。放水养鱼提到要放下短期的业绩压力。这是因为，绩效是管理的指挥棒，如果要推动全面转型，同样需要在绩效上进行变革，只有对绩效进行变革，才能促使改革方案落地。

   第四，建立人才体系。筑巢引凤，人才是企业发展的动力源泉。

   从以上的改造计划来看，雷军抓住了矛盾的主要方面，从战略、组织、激励、绩效和人才 5 个维度循序铺开。然而企业变革除了这 5 个主要方面外，还有其他变革计划，也不得不关注。下面将结合项目经历详细地阐述企业变革实操路径。

   02

   企业组织变革重点与路径

   ( 一 ) 明晰治理结构是企业变革的前提

   雷军在金山改革中，也是这么操作的。雷军答应领导金山后，原创始人求伯君和张旋龙分别出售了 9.79% 和 5.88% 的股权给腾讯，并且将出售之后保留股权的法律效力全权委托给了雷军，让雷军在金山掌握了绝对的话语权，为后续的金山改革扫清了控制权障碍。

   变革一定会触及企业的权利格局和利益格局，没有稳定的治理结构和领导者绝对的支持，企业变革很难取得全面成功。这就是为什么历史上商鞅变法取得了巨大的成功，而吴起变法却功败垂成。

   ( 二 ) 组织变革十一法

   有了清晰的治理结构和领导者的坚定支持后，企业变革便成功了一半，另一半则是专业层面的工作。结合约翰·柯特《领导变革》总结的变革方法和笔者的变革经验，总结组织变革十一法。

  

   1. 营造氛围

   领导者要善于寻求机会在组织内部营造变革的氛围，也就是变革的紧迫感，来提高员工的参与度，让全体员工都感受到变革的紧迫性，对变革的成功可起到事半功倍的效果。营造变革的紧迫感，可通过分析企业所在行业的竞争地位、内部的管理问题，让管理层如坐针毡，让员工知耻而后勇，那么变革的氛围营造就成功了。

   比尔·盖茨说，“微软离倒闭永远只有 18 个月”，任正非总在内部讨论华为能不能活下去，总在讨论华为如何过冬天。这都是企业家忧患意识的传递。

   2. 建立团队

   变革的推动需要一群人，根据笔者的经验，变革团队成员通常由企业内部一群志同道合、危机意识较强的人和企业外部变革经验丰富的专家组成，方可有效推动变革。商鞅变法启动前，秦孝公便为商鞅配备了几位年轻的、积极拥抱变革的干部作为变革的核心人员，而不是位高权重的氏族大夫，可见一斑。

   3. 确立愿景

   变革初期确立愿景，可充分凝聚变革的群众力量。当然，对企业领导者而言，推动变革既可以通过组织赋予的权力强硬推动，大刀阔斧。也可以依靠沟通技巧说服员工参与。但最好的方式，是塑造一个有吸引力的、对大家都有益处的共同愿景。愿景通常应是长期的，能反映企业所在领域的江湖地位。

   小米的愿景：让每个人都能享受科技的乐趣，和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。

   华为的愿景：丰富人们的沟通和生活。

   迪士尼愿景：成为全球的超级娱乐公司。

   变革愿景确立后，还需要进一步细化为近 3~5 年的中长期战略目标和下一年度的经营企划，从而为后续的工作指引方向。战略目标梳理是极为困难的工作，对处于复杂行业环境中的企业，未来很难预见。这也正是雷军在金山发挥的最大作用，他利用极强的行业敏锐度和对未来的判断，在一团迷雾中指明了未来的发展方向。接下来便是专业层面的工作。正如时任金山 CEO 的邹涛在一次全体干部会上对雷军说：“其实你回来给我们指明一个方向就行，我们的执行力都是超强的，再说这点儿活儿在这里都存续这么多年了，我们已经干得贼熟，不需要你再当劳模了。”

   4. 充分沟通

   变革工作是复杂的，充满未知和不确定性的，企业如果不能明确地将变革的意图和策略传递给员工，那必将会让变革遇到很多不确定性。在变革工作开始后，与员工之间充分沟通便尤为重要。

   变革领导团队也应建立好沟通机制和沟通渠道，不断将变革工作与员工进行充分沟通，常用的沟通渠道和沟通机制。

  

   5. 调整组织、梳理流程、有效授权、保障激励组织变革大多伴随组织架构的调整，根据战略调整、所处的行业、发展阶段以及竞争对手情况匹配适合当下的组织架构，从而保障战略的实现。组织调整到位后，需紧接着梳理组织的职责，清晰职责后，可为后续的授权、绩效、激励等一系列工作提供基础。

   清晰的流程既能保障组织运行效率，又能控制运行风险。流程梳理应逐级展开，一级业务流程主要反映组织的价值产生过程，为保障一级流程的有效运行，组织应依次梳理二级、三级、四级流程。流程梳理过程中，需对标行业最佳实践，找出流程中的痛点问题，并加以解决。

   有效的授权机制，可充分激发组织和个人的活力，发挥每一位员工的主人翁意识。授权在很多企业是敏感的话题，笔者在和企业家沟通的过程中，遇到过几类困惑，例如，授权后企业不仅效率没有提升，反而管理陷入混乱；管理者只运用权力，却不承担相应的责任；权力授出去后，不容易收回，反而让企业家逐步被架空等。这些问题通常是由于授权体系出了问题。解决授权问题，首先要明确企业的授权原则和方法。

   保障激励。变革的初衷是通过变革来改善现状，把组织带到一个新的发展状态。企业家应充分尊重人性，把组织的发展和员工发展相结合，充分考虑员工的短期利益诉求和中长期利益诉求。这就需要在激励体系上做足工作，否则变革必难取得成功。在金山变革中，雷军进行组织调整后，使得原先的业务都以子公司的形式运营，以便每一块业务后期都能单独上市，保障了员工的长期激励。此外，雷军也非常善于运用其他激励手段，例如，2021 年是金山转型的第 10 年，雷军赠送给每位金山员工 600 股作为礼物，这对员工来说也是一个额外的激励，极大地提升了员工对金山的忠诚度和敬业度。

更多行情分析及广告投放合作加微信: hollowandy